Si vimos en un post anterior que algunas propuestas de reforma de la Administración no están exentas de dificultades o grandes dificultades para llevarse a la práctica, se van a señalar otras que ya desde su mismo planteamiento suscitan dudas importantes sobre su viabilidad. Esto es debido a la configuración actual de los intereses en juego en la función pública española.
El requisito de un tramo o grado determinado para ocupar puestos de libre designación o de la carrera vertical no parece una propuesta que vaya a tener éxito. En general, los políticos no desean limitaciones en las opciones de nombramiento en la cúspide de la organización administrativa. Por otra parte, los cuerpos burocráticos han estado interesados hasta ahora en carreras bien retribuidas desde su ingreso sin someterse a limitaciones temporales para ascender. Si estas posiciones siguieran siendo determinantes, cabría preguntarse por la viabilidad de las carreras horizontal y vertical y por la profesionalización de la función directiva.
El interés de los responsables políticos por su regulación llega en la actualidad hasta el límite en el que no se reduzca la competencia, es decir, en continuar disponiendo de una amplia capacidad de nombramiento siguiendo criterios de confianza. Así que habrá que admitir que en función del cuerpo o, en algunas Administraciones, área funcional haya carreras comparativamente más rápidas y que, salvo alguna imposición externa, como ha sucedido en algunos países de la Unión Europea, el actual modelo no aboca de forma natural a su despolitización.
La lógica de la carrera horizontal llevaría a «recluir» a un funcionario en una determinada área con el fin de favorecer la especialización y de ser congruente con las pruebas requeridas para el acceso a un cuerpo determinado. Sin embargo, el efecto que esto genera es el estancamiento en la carrera para la mayoría de los funcionarios. Esta, en la actualidad, es de carácter individual, es decir, es el funcionario el que decide si se mueve de puesto de trabajo, si se forma o especializa o si decide promocionar. Este desajuste entre las necesidades de la organización y la voluntad del funcionario es un elemento significativo de la cultura de nuestras Administraciones y no parece fácil de alterar. Claro es que la situación puede ser muy distinta si estamos ante una gran Administración o una pequeña Administración local.
El peso de determinados cuerpos en algunas Administraciones conduce a que en las propuestas realizadas en los últimos años se hable de «modelos de carrera» y no de una sola carrera atendiendo a los subgrupos, ámbitos de actuación, etc. En el momento actual no parece factible que los cuerpos del subgrupo A1 tengan un mismo diseño de carrera, especialmente en el caso de la Administración General del Estado (AGE) por lo que respecta a determinados cuerpos superiores.
Las áreas funcionales puede que no ofrezcan las mismas posibilidades de carrera a todos los funcionarios. No resulta viable en la actualidad que la progresión sea homogénea dentro de un mismo subgrupo. En el caso de la AGE no lo es ahora y existen grandes diferencias en los puestos de ingreso y también de llegada según el cuerpo de pertenencia. Estas diferencias se vienen manteniendo desde hace mucho tiempo y han dado lugar a sordos conflictos corporativos. Por tanto, es descartable que los periodos de permanencia en un primer tramo o grado o en los sucesivos sean forzosamente los mismos en todos los cuerpos o escalas, lo que cuestionaría el modelo general de carrera horizontal.
Si hace unas décadas la profesionalización en la función pública se fundamentaba en la forma de reclutamiento, en sus principios y en la responsabilidad en el desempeño del puesto de trabajo, hoy la legitimidad del empleado público requiere, además, la evaluación permanente del desempeño, especialmente en el nivel directivo. Este buen propósito, cuando se concreta en los efectos de la evaluación en la carrera funcionarial, encuentra barreras muy difíciles de sobrepasar en la actualidad, salvo si se vincula a la asignación del complemento de productividad en algunos colectivos.
Una evaluación negativa podría tener el efecto, como así se propone en algún estudio, de desprogresión en la carrera especialmente en el tramo superior como herramienta de motivación, aunque se admite de entrada que sería compleja su viabilidad práctica. Esta línea roja puede cuestionar el modelo general de la evaluación si solo tuviera efectos positivos en la carrera o en las retribuciones. En fin, plantear que se pueda despedir por bajo rendimiento sin necesidad de abrir una causa disciplinaria, como sucede en algún país de nuestro entorno, no parece plausible en estos momentos.
La conclusión no puede ser otra que solo podrán superarse estas líneas rojas y otras barreras desde un planteamiento radicalmente distinto al actual. Como en toda reforma que se precie, esto requiere un fuerte liderazgo, persistencia y medios. Claro es, también haría falta consenso político, pero esa es otra cuestión. Así que el impulso de la Unión Europea para introducir reformas en nuestra Administración como condicionante de la recepción los fondos europeos sería muy bien venido.